¿Puede la restauración crecer sin perder rentabilidad por el camino?
La pregunta cobra fuerza en un momento en el que el sector afronta una etapa de mayor exigencia empresarial. La consolidación de grupos, la presión sobre los márgenes, la necesidad de financiación, la dificultad para atraer talento y el creciente interés de fondos, bancos e inversores están cambiando las reglas del crecimiento en hostelería. Para muchas compañías, ordenar la estructura y profesionalizar la gestión se ha convertido en una condición para avanzar con solidez.
Sobre este cambio giró la edición especial de La Exprimidora, celebrada en el Club Financiero Génova bajo el título “Cómo preparar tu restaurante para crecer, financiarse y atraer inversión”. El encuentro, organizado por Aplus Gastromarketing y Gesvalt, reunió a empresarios y grupos de restauración para analizar los retos que marcarán el futuro del sector.
La jornada contó con la participación de Miguel Ángel Salido, director de Valoraciones Financieras de Grupo Gesvalt; Tito Pajares, propietario de por Grupo Gabana y Luis Alfonso Muñoz, CEO de Museo del Jamón quienes compartieron su visión sobre la evolución del negocio hostelero y las condiciones necesarias para afrontar procesos de crecimiento.
La restauración entra en una etapa de mayor exigencia empresarial
La restauración es uno de los sectores más dinámicos de la economía española, pero también uno de los más expuestos a la presión de costes. Alquileres, personal, energía, materias primas y financiación condicionan cada vez más la rentabilidad de los negocios, especialmente en un mercado muy competitivo y con consumidores más exigentes.
A este escenario se suma un proceso de consolidación empresarial. La restauración organizada gana peso frente al modelo independiente tradicional, mientras los grupos multisede, las marcas escalables y los operadores con estructuras profesionales despiertan mayor interés entre inversores y entidades financieras.
La cuestión de fondo es que el crecimiento exige una base más sólida. Un restaurante puede ser rentable y, aún así, no estar preparado para atraer financiación o inversión. Para dar ese paso necesita información financiera fiable, procesos de gestión, control operativo y una propuesta capaz de replicarse sin perder consistencia.
Como señaló Miguel Ángel Salido durante el encuentro, “el crecimiento en restauración ya no depende solo de abrir nuevos locales, sino de contar con estructuras financieras, procesos de gestión y modelos de negocio capaces de generar confianza ante bancos e inversores”.
Los datos compartidos durante la sesión reflejan el margen de mejora que aún tiene el sector. La restauración mueve más de 100.000 millones de euros anuales en España, pero trabaja con márgenes estrechos y una alta rotación empresarial: más del 60% de los negocios no llega a los cinco años.
Para los grupos que quieren crecer, la profesionalización financiera se vuelve clave en cuatro frentes:
- Visibilidad real: saber qué locales impulsan el negocio y cuáles reducen rentabilidad.
- Financiación: presentar planes sólidos ante bancos e inversores, basados en datos y no en previsiones optimistas.
- Talento directivo: atraer perfiles capaces de trabajar con presupuestos, KPIs y estrategia.
- Preparación para operaciones corporativas: tener cuentas ordenadas para afrontar una due diligence sin destruir valor.
La idea de fondo: crecer sin información es abrir un local a ciegas. Puede salir bien, pero no es una estrategia. Control de gestión, reporting mensual, planificación presupuestaria, valoración de empresa o marca y acompañamiento en procesos de financiación o M&A forman parte de ese salto hacia una gestión más profesional.
Qué miran bancos e inversores en un negocio de restauración
Uno de los principales mensajes de la jornada fue que la financiación no empieza cuando una empresa llama a la puerta de un banco o de un inversor. Empieza antes, en la forma en que el negocio se organiza, mide sus resultados y presenta su capacidad de crecimiento.
Bancos, fondos, family offices e inversores privados suelen analizar múltiples factores antes de apoyar una operación. El primero es el modelo de negocio: si el concepto es claro, si tiene una propuesta diferenciada y si puede replicarse en nuevas ubicaciones. También observan la rentabilidad real, los márgenes, el EBITDA, la productividad por local y la capacidad de controlar costes.
La estructura financiera es otro elemento decisivo. Deuda, caja, necesidades de inversión, previsiones y capacidad de generación de caja ayudan a entender si el crecimiento es viable o si puede tensionar demasiado la compañía.
También pesan la calidad de la gestión, el equipo directivo, los procesos internos, el reporting, los contratos de alquiler, la dependencia de personas clave, la estacionalidad y los riesgos operativos. En restauración, una buena marca puede tener un gran valor, pero necesita estar acompañada de datos y de una estructura capaz de sostener su expansión.
Ordenar el negocio de restauración antes de crecer
Durante la sesión, Luis Alfonso Muñoz resumió bien uno de los cambios que vive el sector: “antes se jugaba a otro juego en restauración: quién tiraba mejor la cerveza, quién hacía la mejor croqueta. Ahora es distinto: el crecimiento del negocio pasa, en primer lugar, por ordenarse”.
Esa idea conecta con una de las grandes preguntas para cualquier empresario hostelero: qué debe preparar antes de buscar financiación o inversión. La respuesta pasa por construir una fotografía completa del negocio.
Esto incluye estados financieros ordenados, un plan de negocio realista, proyecciones de crecimiento, necesidades de inversión, modelo de rentabilidad por local, contratos y compromisos identificados, principales KPIs operativos, riesgos y medidas para mitigarlos.
También resulta clave contar con una valoración independiente que permita entender cuánto vale realmente la compañía y qué palancas pueden incrementar su valor. Esta información no solo sirve para una operación corporativa; también ayuda a tomar mejores decisiones de expansión, negociación o reestructuración.
Para Tito Pajares, “solo cuando estás bien asesorado y tienes la información completa sobre tu negocio es cuando realmente puedes conseguir la financiación que necesitas”.
Cómo se valora una empresa de restauración
Valorar un restaurante implica ir más allá de la facturación. El tamaño del negocio importa, pero no explica por sí solo su valor. Una valoración profesional debe integrar el histórico financiero, el EBITDA, los márgenes, la capacidad de generación de caja, el riesgo operativo, la marca, el posicionamiento, las ubicaciones, los contratos, el equipo gestor y el potencial de crecimiento.
En este tipo de análisis se utilizan metodologías como los múltiplos de EBITDA, el descuento de flujos de caja, el valor de los activos o el fondo de comercio. La elección de uno u otro enfoque depende del tipo de compañía, su grado de madurez, su estructura de ingresos, su plan de expansión y el objetivo de la valoración.
El enfoque más relevante es que la valoración no debe entenderse únicamente como una cifra final. Bien utilizada, permite identificar fortalezas, riesgos y áreas de mejora. También ayuda a responder preguntas estratégicas: qué parte del negocio genera más valor, qué locales son más rentables, qué nivel de deuda es asumible o qué condiciones pueden hacer atractiva una compañía para un inversor.
De restaurante exitoso a compañía preparada para invertir
La restauración sigue siendo un negocio de producto, servicio, marca y experiencia. Pero su crecimiento depende cada vez más de variables financieras y de gestión. La capacidad para abrir nuevos locales, negociar financiación, atraer socios o afrontar una operación corporativa exige datos, estructura y una visión clara del modelo empresarial.
El encuentro puso sobre la mesa que el sector vive una etapa en la que los empresarios que quieran crecer tendrán que profesionalizar su toma de decisiones. El talento hostelero sigue siendo esencial, pero debe ir acompañado de planificación financiera, control operativo y capacidad para explicar el valor del negocio ante terceros.
El interés inversor está ahí, pero no se dirige a cualquier compañía. Busca modelos escalables, equipos sólidos, márgenes defendibles, procesos replicables y negocios capaces de crecer sin perder control.
En un mercado cada vez más competitivo, prepararse para financiarse o atraer inversión no es solo una opción para crecer. También puede ser la diferencia entre avanzar con estructura o quedarse atrás.
El futuro de la hostelería pasa por construir empresas más sólidas, capaces de generar valor real y sostener su crecimiento en el tiempo. Porque crecer implica mucho más que sumar nuevos locales.
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